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盘活资产，创收还债（1995-1998年）

1995年，首创集团在原隶属于北京市计委、市财政局、市政府办公厅17家经济实体的基础上重组而成。重组时，首创集团的合并总资产66亿，净资产15亿，主要分布在100多家中小企业中，涉及40多个行业。重组后，首创集团提出了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针，下大力气处理了一大批管理水平低、盈利能力差的小企业，盘活了存量资产。由此，首创集团在市场经济的风浪中初步站稳了脚跟，为快速起飞奠定了重要基础。

两轮驱动，抢占先机（1998-2001年）

1998年，首创集团确定了“以投资银行业务为先导，以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的企业战略。这一战略的确定，使首创集团率先抓住了中国资本市场兴起的历史契机，促进了金融资本与实业资本的融合，实现了国有资本的快速积累。“两轮驱动”战略的基础，在于业务的整合和产业的重组。经过大刀阔斧的重组和整合，初步形成了基础设施、城市地产、金融服务、工业科技、商业贸易、旅游酒店等六大业务板块的雏形，基本构架起了证券、基金、保险、担保、顾问咨询、资产管理等比较完整的投行体系，形成了上市公司、投行业务、产业运营相互依托、相互支持的“稳定三角形”运营架构，奠定了“两轮驱动”的运作机制。

战略升级，明晰定位（2001-2005年）

进入新世纪，面对日益激烈的市场竞争和发展环境的严峻挑战，首创集团鲜明地提出了“二次创业”的历史任务，进一步明确了“城市综合投资运营商”的战略定位，集中力量打造“以水务为核心的基础设施产业，以城市住宅为核心的房地产业和以投行并购业务为核心的金融服务业”三大核心产业，制定了“五、三、二”资源配置战略，即50%的资源配置在基础设施产业，30%的资源配置在房地产业，20%的资源配置在金融服务业。在首创股份2000年上海证券交易所上市基础上，又于2003年实现了首创置业香港联交所上市，随着两大核心主业成功登陆资本市场，集团产业发展迈上历史性的新台阶。

优化布局，做强主业（2005-2010年）

为了进一步做大做强集团的核心产业，优化产业布局，首创集团按照“有进有退，有所为，有所不为”的方针，提出了“做强主业，调整结构，创新管理”三大竞争策略，进一步加大了产业的战略性整合力度。经过大幅度的战略性调整，首创集团三大核心产业资产占总资产的比重达到了80%以上，主业更加突出、资源更加聚焦。

深化改革，管理提升 （2011-2015）

按照“城市投资、建设、运营综合服务商”的战略定位，首创集团提出了“调整、改革、发展、创新、管理”五位一体的战略指导思想，紧紧抓住国有企业改革重组的重大历史机遇，大刀阔斧地实施结构调整、体制机制变革，扎实开展管理提升三年行动。研究搭建集团战略计划闭环管理体系，以战略规划为起点，经营计划为抓手，“串起”了集团对子公司管控运行的各项工作，强化了多元产业投资型集团的战略管控功能。

结构调整，瘦身健体 （2016-2020年）

按照“大战略引领方向，大调整配置资源，大事件推动发展，大文化凝聚力量”的总体发展思路，推动落实“环保产业扩张、基础设施巩固、房地产业聚焦、金融产业创新、辅业板块退出、文创板块培育”六大产业竞争策略，核心主业市场范围不断扩大，产业厚度不断提升。大力开展企业重组整合，把26家二级企业重组整合到15家，每个产业板块保留3到4家企业，有效实现了同类业务的集中、管理半径的缩小。集中清理解决企业快速发展过程中积累的历史遗留问题，不断夯实高质量发展基础。

强基固本，稳中求进 （2021至今）

坚持“强基固本、稳中求进”的战略总基调，围绕“引领绿色、智慧、人文城乡发展的综合服务商”战略定位，稳步推动生态环保、城市发展、金融服务、文化体育“3 1”产业体系高质量发展。落实“进退守试”战略，进一步推动产业和资源聚焦，产业版图更加清晰，转型升级步伐更加稳健。进一步加大重组整合力度，推动每个产业板块建立一家产业子集团，二级管理企业数量减少至11家，企业专业化决策、专业化投资、专业化运营和协同化发展能力得到有效提升。加快企业改革步伐，推动总部战略决策、资本配置、干部选配、风险管理“四个中心”职能建设，加强以做强投委会、做实董事会、做优股东会为核心的子企业“三会”建设，持续健全完善全面风险管理体系，企业发展更加稳健。